Zwischen Outsourcing und Managed Service
Outsourcing. Seit einigen Jahrzehnten erlebt die Wirtschaftswelt immer wieder Konjunkturen des Outsourcings, also dem Auslagern einzelner Aufgaben, Prozesse oder Strukturen eines Unternehmens an externe Dienstleister. Die Gründe für Outsourcing können dabei stark variieren und sind eng mit den individuellen Bedürfnissen der Unternehmen und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verbunden.
Oft stehen aber insbesondere zwei Gründe im Zentrum der Entscheidung zum Outsourcing:
- Durch die Auslagerung von Unterstützungsprozessen wie beispielsweise IT Infrastruktur- oder Facility Management kann sich das Unternehmen stärker auf seine Kernaufgaben konzentrieren.
- Die Unterstützungsprozesse des Auftraggebers gehen dabei in der Kernaufgabe des Auftragnehmers auf. Dadurch lassen sich Synergien zwischen unabhängigen Auftraggebern erzeugen und Kostensenkungen etablieren.
Im Idealfall entsteht so zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer eine fruchtbare Win-Win-Beziehung.
Im Rahmen des klassischen Outsourcings werden die mit der Aufgabe verbundenen Assets und Ressourcen vollständig an den Auftragnehmer übergeben. So werden beispielswiese Personal, IT Systeme und ähnliches vollständig vom Auftragnehmer übernommen. Dementsprechend bedeutet Outsourcing für Unternehmen oft elementare Veränderungen in der Unternehmensstruktur und damit auch einen großen Aufwand.
Managed Service. Aus diesem Grund hat sich im IT Sektor eine Alternative zum Outsourcing etabliert: Der Managed Service. Ähnlich wie beim klassischen Outsourcing überträgt der Auftraggeber die Verantwortung zur Bereitstellung bestimmter Dienstleistungen an einen sog. Managed Service Provider. Ein häufiges Beispiel für ein solches Vorgehen ist die Übernahme des Betriebs für operative Anwendungen, Middleware oder Infrastruktur. Der zentrale Unterschied zum Outsourcing ist, dass die Ressourcen und Assets im Besitz des Auftraggebers verbleiben. Der Managed Service Provider ist ausschließlich für die Erbringung der definierten Dienstleistungen zuständig und erhält zu diesem Zweck Zugriff auf die notwendigen Unternehmensbereiche.
Auf diese Weise können Unternehmen ähnliche Synergien und Kosteneffekte wie beim Outsourcing erzielen. Die Auswirkungen auf die ganzheitliche Unternehmensstruktur ist jedoch oft deutlich geringer. Da die Ressourcen in der Hand des Auftraggebers verbleiben, ist der Wechsel eines Managed Service Providers in der Regel mit deutlich weniger Aufwand verbunden als mit einem vergleichbaren Outsourcing Partner.
Managed Process. Das Modell des Managed Service hat sich bisher fast ausschließlich in der IT etabliert. Der Grund hierfür ist, dass sich Ressourcen und Dienstleistungen in der IT oft gut voneinander abgrenzen lassen. Dies ist in anderen Geschäftsbereichen oft deutlich schwieriger. Dennoch ist das Konzept auch für andere Geschäftszweige interessant. Der Managed Process überträgt den Kerngedanken der Managed Services auf Unternehmensprozesse aller Art.
Ein Unternehmen überträgt in diesem Modell bestimmte Aufgaben an einen Managed Process Provider, behält dabei aber immer die Verantwortung über den Gesamtprozess innerhalb des eigenen Unternehmens. Auf diese Weise können Unternehmensprozesse individuell unterstützt, optimiert oder erweitert werden.
Ein solches Beispiel für einen Managed Process ist das Intelligent Recruitment Process Outsourcing (iRPO) der FEL GmbH. Anstatt Personaldienstleistungen inklusive der Ressourcen vollständig aus dem eigenen Unternehmen auszulagern, können Prozesse gezielt durch definierte Leistungspakte optimiert und erweitert werden. So kann iRPO beispielweise gezielt die Reichweite bestehender Stellenausschreibungen eines Unternehmens durch Multi-Posting erweitern. In der Praxis anwendbar sind ebenfalls BewerbungsHandling, die externe Bearbeitung der Bewerberkommunikation, das Aktive Sourcing sowie das Reporting. Diese vordefinierten Teilprozesse lassen sich nahtlos in bestehende HR-Prozesse integrieren und bieten den auftraggebenden Unternehmen einen direkten Mehrwert, ohne dass das Unternehmen den Prozess selbst langfristig etablieren muss.
(c) Lennard Scheffler, Hamburg
